Андрей Бегунов: «Российская индустрия в 2010 году и сейчас — это две совершенно разные вещи» - интервью

В рунете появился уникальный профессиональный ресурс – платформа action.online, которая помогает командам и отдельным кинематографистам разработать свой проект, найти нужных специалистов и быстрее приступить к съемкам. Воодушевившись замыслом, мы поговорили с одним из создателей платформы, продюсером и директором по производству компании «КиТ» Андреем Бегуновым

, который рассказал о том, как реализовывается его идея, зачем в кино нужна автоматизация данных и как убедить людей, зараженных «цифровым скепсисом», что в будущее возьмут только тех, кто учится организовывать работу с помощью новых технологий.

Ваша карьера началась на студии «Амедиа». Что это было за место во второй половине 2000-х, почему это оно стало кузницей кадров? Сегодня в какой холдинг ни зайдёшь – есть человек из «Амедиа». Что это за школа, как она формировала индустрию?
Мне очень повезло, я пришел в золотой момент – в 2007 году. Это был абсолютный пик всех франшиз, нас консультировали западные коллеги, «Амедиа» производила огромное количество проектов в разных жанрах. А у Александра Завеновича Акопова был курс во ВГИКе, и он сделал эксперимент: вел курс прямо в офисе, ребята там учились и сразу были интегрированы в это безумное масштабное производство. Мы имели возможность на практике пробовать все самые современные методики. За 15 лет выросло целое поколение специалистов, которые сейчас занимают ведущие позиции во всех российских продакшн-компаниях. Это очень круто.
Какой была атмосфера? Это были скандалы, интриги, расследования — или наоборот братство и единение?
Когда появился первый айфон в 2008 году, мы установили мессенджеры, и у нас появился чатик. Сейчас, в 2023 в нем человек 30 – тех, кто сидел тогда в редакторско-продюсерском цеху, и этот чат живет до сих пор, пару раз в год мы встречаемся.
С чего именно вы начинали?
После школы я уехал жить и учиться за границей, и у меня специфическое образование: юридическое. Здесь, в Москве сразу после возвращения было тяжело сориентироваться, но, волею судеб, я попал на работу в кинокомпанию («Амедия») заниматься документооборотом. Мы его постепенно наладили, а потом – бах! – и я уже занимаюсь вещами, которые связаны с организацией производства, потом снова – бах! – и я руковожу отделом производства.
У нас на первом этаже были павильоны, а на втором — офис, и люди с этих двух этажей, как правило, между собой мало пересекались. А так как производство вызывало просто невероятный ребяческий интерес, то я всегда спускался вниз, тусил с ребятами, пытался понять, как у них все устроено. Потому что это кино, и, понятно, тут невозможно равнодушно пройти мимо.
По большому счету, моя основная задача на тот момент была автоматизировать процесс, чтобы офис получал оперативную информацию о том, что происходит «в цехах».
Со стороны, кино – это творчество, романтика, как следствие – полный хаос. Что там можно автоматизировать? Чтобы все видели процент перерасхода и переработки осветителей?
Часто ты понимаешь, что проект закончился, ты отснял, сдал — и тебя отпустило. Потому что все это время на плаву тебя держало исключительно чудо. От краха тебя отделяла случайность. Огромное количество каких-то мельчайших деталей могут помешать тебе нормально спланировать и отснять проект. Поэтому мы сейчас перед собой поставили задачу попробовать оцифровать кинопроцесс от и до: от идеи до выхода в прокат и сбора аналитики. Какой путь был пройден от первых мыслей до конечного результата, какие шаги сделаны.
Вы это уже сделали? Это можно потрогать руками? Как это называется, где скачать? Где заплатить за подписку?
Мы разрабатываем платформу, она находится на action.online. Первый модуль – это система для тех, кто ищет работу в сфере кинопроизводства – все профессии. Этот модуль бесплатный, он уже сейчас запущен и работает. Ты можешь зайти туда и создать свой профиль.
Второй модуль, чего не было до сих пор, и что нам самим хотелось бы использовать как кинокомпании – это модуль для корпоративного клиента. Продакшн покупает подписку, регистрирует компанию и имеет возможность вести там свою деятельность.
Сейчас мы тестируем продукт внутри группы компаний. Я думаю, что в ближайшие несколько месяцев, когда мы поймем, что система полноценно работает, мы выпустим ее в публичный доступ.

При этом наша индустрия все равно довольно аморфная. Очень много идет по накатанной. Есть компании, где до сих пор сидят три человека с записными книжками и решают по телефончику вопросики. Как вы будете с ними бороться, убеждать их, что им это надо? Как заставить этих людей пользоваться не до конца понятной программой? Как вы сломаете это предубеждение?
Это называется «цифровой скепсис». У меня был перерыв в работе с кино. Мы с моим партнером занимались интерактивными выставками и промышленным VR (у нас была совместная российско-итальянская компания). Это было очень модно в какой-то момент. На одном из пленарных заседаний было сказано, что всем необходимо цифровизировать производственные процессы, и реально все крупные компании, до которых мы год не могли достучаться, начали обрывать нам телефоны: «Ребята, приезжайте!» — потому что у моего итальянского партнера был огромный опыт внедрения современных технологий в производственные процессы. И начался очень интересный период, когда люди только что смотрели на твои технологии со скепсисом (ведь у них все работало по 20-30 лет), но какой-то один толчок вдруг все это перевернул. Мы объездили всю Россию, все крупнейшие производства. Посмотрели на этих несчастных ребят, которые пытались разобраться с классом по VR-обучению слесарей, механиков, эйчаров.
Я пытаюсь сказать, что мы верим: если цифровой продукт сделан хорошо и у него есть евангелисты, есть хотя бы 100 человек, которые скажут «Я без этого работать никогда не буду, я всю жизнь этого ждал, я хочу только это!», они помогут толкнуть идею вперед, а потом тренд просто распространится. Как электросамокат, который я раньше не воспринимал, а теперь считаю классной вещью благодаря сыну.
Вы были одним из тех, кто запускал Фонд кино. Зачем он создавался — и продолжает ли он выполнять те функции сейчас?
Это был один из самых интересных периодов в жизни, потому что нас выдернули и предложили заняться тем, что нам казалось «Ух»! Что-то такое очень большое государственное. У нас был потрясающий руководитель, человек из бизнеса, который собрал команду из индустрии. Нас тогда было человек 15 на весь Фонд, и он сказал: «Ребята, вы знаете, что делать, вы отвечаете за финансы, производство, бухгалтерию, контракты — работайте». Была крутейшая реформа, которую я до сих пор считаю очень правильной. Если мы говорим о государственном субсидировании, то это должно выглядеть так: субсидии должны поступать большим индустриальным игрокам.
Почему? Не надо помогать «малышам» и независимым продюсерам?
Идея состояла в том, чтобы через лидеров помочь другим интегрироваться в индустрию. Потому что ни один государственный орган в профессиональной сфере не может осуществлять необходимый надзор. До этого же был прецедент, когда Минкульт выдал субсидий на 100 фильмов, а в прокат вышло всего четыре, и нужно было эту систему починить, отладить. На мой взгляд, лидерская модель требовала государственного субсидирования, и это абсолютно нормально. Был вопрос, как это устроить. Можно как во Франции, как CNС: обязать телеканалы покупать права на полнометражные фильмы, и, таким образом, в стране производят по 400 фильмов в год. Это очень круто и воспитывает невероятное количество потрясающих кадров, но, прежде всего, это рассчитано на внутреннюю аудиторию. Либо брать модель, на которой в итоге у нас остановились, когда через лидеров субсидии доходят до большинства участников кинопроцесса. На самом деле эти деньги обеспечивали работой огромное количество людей. Наша задача была просто выстроить правильную систему контрактования и финансово-производственного контроля за тем, что происходит, чтобы мы всегда держали руку на пульсе, понимали, что да, это кино, с ним все в порядке, оно выйдет в прокат.
Сейчас они дают деньги тем, у кого они и так есть. Зачем давать деньги людям, которые и так уже заработали? За эти 10 лет появились компании, которые научились жить в рынке. У них есть свои деньги, они могут ими рисковать и их инвестировать, но они приходят за дотациями…
Изначальная доктрина была такая — через больших раздавать всем. Потому что у мейджеров есть экспертиза, что нужно/что не нужно запускать, потому что они понимают, как это работает. Они могут оценить производственную, прокатную перспективу, и они могут наладить нормальную систему контроля за тем, что происходит на съемочных площадках, и они же могут подтянуть к участию в производстве менее опытных коллег по цеху. Фонд кино, по большому счету, не должен этим заниматься. Да, он должен глобально осуществлять большое направление государственной политики в сфере поддержки и все.
Крупные продюсерские фирмы — это мейджорская модель, и она эффективна. И наличие того же самого «Чебурашки» подтверждает эту гипотезу. Российская индустрия в 2010 году и сейчас – это две совершенно разные вещи. Качество производимого продукта выросло невероятно. Мы стали намного лучше. Какие были амбиции тогда? Какие они сейчас? Можно ли и нужно ли их сравнивать? Это вопрос дискуссионный. Но факт остается фактом. Мы действительно умеем производить классные фильмы: дорогие, дешевые – любые. Я думаю, что у многих из них есть отличный международный потенциал. Сейчас мы переживаем очень тяжелое время с точки зрения кинопоказа. Сначала ковид, потом уход мейджоров. Это очень больно. Но мы даже это пережили. Я знаю ребят, которые работают в фонде, я знаю системы, которые они запускают. Я не берусь сейчас судить о государственной политике в этой сфере поддержки, но я точно знаю, что команда суперпрофессиональна. Вот это здорово. Это молодая команда. Там люди, еще раз говорю, из индустрии, они понимают, что они делают.
За последние годы появилось еще огромное количество институтов поддержки. Это и «Кинопрайм», и «ИРИ». Как вы оцениваете их деятельность и как они изменили рынок?
Стало больше денег. И это очень хорошо. Чем больше денег, тем больше мы производим продукта. Это подстегнуло платформенный бум, во многом благодаря качеству выпускаемого контента. Прежде всего, «Кинопрайм», который делает ставку на цифровые права и управляет ими очень эффективно. Это новая большая веха, когда институция полностью ориентирована на цифровой показ. Нам предстоит оценить в ближайшие полтора-два производственных цикла, как это получается. Но мы фиксируем тренд платформ, тренд смотрения, не только драмы, как это было в свое время в Америке. Тренд смотрения смещается, и его сама жизнь сместила с ковидом. То, что там появляются дополнительные деньги, позволяющие большему количеству людей работать, — это круто. Мы привлекаем в индустрию новых людей, которые раньше не могли туда пробиться, они стояли в очереди, а сейчас эта очередь сократилась. Нужны идеи и нужны исполнители под эти идеи. Огромное количество людей заняты в киноиндустрии. Это круто. Так или иначе, это количество перейдет в качество, потому что подавляющее большинство людей, которые работают в кино обожают свою работу, хотят совершенствоваться.
Инфляция гиперинфляция и все, что с ней связано, — это проблема. Но она неизбежна. Это абсолютно рыночная ситуация, как мы ее переживем? Да, сейчас сверх-, супертурбулентное время, на экономике в целом оно скажется и, конечно же, может сказываться на контентной политике заказчика. Мы понимаем, что она будет в ближайшее время претерпевать какие-то изменения, какие – посмотрим. Но эти институты (ИРИ, Кинопрайм) на самом деле круто помогли бы пережить турбулентность. Поэтому наша задача – рационально относиться к ресурсам и пытаться использовать их по максимуму. Мне кажется, это глобальная ценность, это добро для индустрии.

Но разве оно не расхолаживает? Если упрощенно: как американское золото убило экономику Испании в свое время? Потому что им было проще купить это все в Голландии и Британии, где развивалось промышленное производство.
Я думаю, у нас модель более сложная. Огромное количество факторов влияет. С одной стороны, у нас есть дополнительные деньги, которые могли бы расхолаживать. А с другой стороны, у нас в последнее время отток кадров существенный.
В итоге сценарист стоит в три раза дороже, чем два года назад.
Или ты берешь нового сценариста и наконец-то даешь возможность работать тому, кого ты все время отодвигал. Ты говоришь: «Ну, о'кей, попробуем. Посмотрим, что у тебя получится». Система рыночная. Сейчас кажется, что это монстр, но на самом деле это взгляд снаружи. Если посмотреть на нее философски и изнутри, понимаешь, что она рыночная, и у тебя все равно есть инструмент: ты можешь так, ты можешь сяк, можешь попробовать работать с кем-то и на удаленке, можешь привлечь кого-то нового, достать дополнительные ресурсы. Ты на что-то ориентируешься. Ты понимаешь, какие есть продукты, которые ты можешь использовать. Ко мне пришли какие-то молодые ребята, которые написали новый интересный сценарий, – класс, пойду с ними на дебют Минкульта или в Фонд Кино, попробую там. У тебя больше инструментов. Для меня это залог того, что на сегодняшний день я могу собрать правильную финансовую модель.
А в чем разница? Если в двух словах можно.
Я не хочу показаться снобом. Давайте просто назовем это более острой подачей, да? Молодежь называет это «жиза».
То есть натурализм?
Да, и плюс жанры. Мы понимаем, что есть федеральные телеканалы с понятной жанровой политикой. А вот платформы дают тебе возможность расширить линейку жанров. Это то, чем мы успешно занимаемся последнее время. Мы могли пойти по пути наименьшего сопротивления: перекупить топового шоураннера и получить более-менее гарантированный результат. Мы с Андреем Терешком решили взять ребят, у которых уже очень приличный опыт, но на подходе: еще чуть-чуть – и они раскроются. Это сложно, потому что надо преодолевать скепсис заказчика. Он говорит: «Ну а что он делал? Он большой проект делал?» — «Да мы поможем, поможем, вместе пройдем весь путь создания проекта и вместе его запустим. И вы, ребята, получите новых шоураннеров. И в разных жанрах». И у нас сейчас сложилась небольшая дерзкая команда. Ребята, которые в хорошем смысле этого слова хотят доказать, что они действительно чувствуют зрителя, умеют делать хорошо.
Сейчас наши проекты есть на KION, Premier. В работе находятся проекты для START, more.tv, Premier, KION и даже для Рутуба. Для STARTа, например, заканчиваем проект «Престиж» — его недавно анонсировали.
На «Престиже» количество продюсеров у меня просто в строчку не влезает. Почему так происходит? Почему у проекта теперь 20 продюсеров? Что изменилось?
Что изменилось со времен «Эпидемии»? Я думаю, ничего.
Нет, со времен, когда был один мужик с сигарой. Почему их теперь 20? Чего они все там делают? Зачем столько народу?
Есть платформа, есть канал, есть студия, которая это непосредственно сделала. Продюсеры бывают разные. Генеральный продюсер, линейные продюсеры, исполнительный продюсер, креативные продюсеры.
Здесь же еще есть одна важная штука. Ведь «Кит» сам никогда не производил. Это был продюсерский центр, который умел продавать проекты, а производили всегда сторонние подрядчики. Нашей первой, главной и самой, наверное, амбициозной задачей было это поменять. Мы за один производственный цикл усилили команду, пригласили классных ребят, и мы вместе вырастили в студии новую компетенцию.

Вот вы сказали про остроту подачи, но сейчас выходят соответствующие законы. Как теперь делать острый продукт в рамках этих законов, которые ни вы, ни я не можем нарушить.
Вы мне сейчас, наверное, не поверите, но для нас это вообще не стало проблемой. И это вопрос, безусловно, предпочтений, вопрос выбора конкретной личностью, которая принимает решение. Есть палитра. И это сейчас не безопасный ответ, а реальность. Те проекты, которые у нас были в разработке, остались ровно в том количестве и качестве, в котором они были.
Как тогда говорить об автоматизации? Все равно, если есть 20 человек, которые, в конце концов, принимают решение, по идее, и эта часть должна быть как-то демократизирована и автоматизирована. Правда?
Мы не пытаемся создать систему, которая напишет сценарий. Невозможно решить за нас, что делать. Мы создаем инструмент, который помогает принимать эти решения эффективно.
Чтобы этим ребятам было проще поставить галочку?
Представьте, что ты генеральный директор, продюсер большого холдинга, у тебя сотни проектов, и ты не хочешь упустить ни один из них. Ты хочешь понимать на каждом этапе, что где происходит, ты не можешь, не имеешь возможности физически вчитываться во все, посещать все площадки, смотреть все производственные отчеты. Тебе нужны инструменты, которые позволят тебе понимать, что где происходит. Но это никак не отменяет человеческого фактора. Прежде всего команда просто должна идти в одном направлении, она должна мыслить. Мы можем не соглашаться и спорить, но у нас есть для этого площадка, и я имею возможность отсюда с тобой поспорить, сказать «нет».
Вы смотрели фильм «Человек, который изменил всё»? Чувствуете себя Брэдом Питтом сейчас?
Дайте закончиться нашему фильму. Посмотрим на какие-нибудь промежуточные результаты и поймем. Но я понимаю, что это долгая дорога, не один, не два, не три месяца. Думаю, это годы. Надеюсь, что я мыслю в производственных циклах. Понимаю, что я сейчас имею возможность, допустим, для нашей компании загнать туда весь девелопмент. А это уже приличный сегмент. А потом двинуть это дальше. Я понимаю, что мне предстоит пробить эту стену собственным лбом.
Ваш первый большой продюсерский титр — это «Орлеан», уникальный фильм, в который почему-то «влез» ТНТ. Понятно дело, что это решение Игоря Мишина. Что это за фильм, который немножечко перепахал многие правила, и почему он именно такой, и почему вы за него взялись?
Я уходил из экспертного совета Фонда кино, а сценарий попал туда. Мне он безумно понравился. И я хорошо был знакомым с продюсером Наташей Гостюшиной. И я знал, что Наташа не может найти дополнительное финансирование. Я говорю: «Давай, я попробую тебе помочь, потому что это практически Булгаков». Мы много кому его успели за это время показать. У нас не особо получалось, мы занимались этим вместе с моим другом и партнером Леной Романовой. И вдруг возник Игорь Николаевич [Мишин], который прочитал и ответил буквально на следующий день: «Это разрыв!». Тогда мы делаем встречу с Прошкиным, и тот говорит, что это, оказывается, черная комедия. Я слушаю Прошкина и думаю: «Какая комедия, где там комедия?» И он перевернул мое сознание. Мы сидели — Мишин и мы с Романовой — и, собственно говоря, просто слушали Прошкина, говорящего о том, что это «братья Коэн». Это нам не приходило никогда в голову, мы по-другому читали. В этом всегда большая проблема. Некоторые хорошие идеи часто не заходят, потому что мы не имеем возможности их услышать.
И после этого уже полетело. Игорь Мишин как раз в тот период возглавлял ТНТ, сделал крупнейший проект, который назывался «Открытый показ» со всем этим безумным российским авторским кино, которое там несколько лет шло. Я считаю, что это было круто. Ну и, конечно, «Орлеан» был одним из самых потрясающих экспериментов. Это еще был 2014 год. Начинали в 2013, выбрали все локации в Крыму. А когда снимали — уже 2014. Прямо как во всех этих классных киношных историях, когда ты летишь, просто не понимая, что тебя ждет на выходе из самолета. Там была абсолютно шикарная команда, такая олдскульная, которая все производила. Художники. Все было, конечно, очень здорово.
Мне очень нравится проект «Бесит», но есть такое рыночное убеждение, что альманахи не работают. Так ли это, и почему, даже если это так, вы все равно взялись за альманах. Почему вы упорно бьете в эту точку? Почему вам кажется, что этим надо заниматься?
Альманах для нас – это возможность поговорить на какую-то очень интересную тему, посмотреть на нее с разных сторон. И возможность поэкспериментировать, поработать с большим количеством разных людей одновременно.
Тогда острый вопрос. Изначально новелл в «Бесит» было чуть больше. Почему их количество сократилось? Бесит, что случилось? Это страховка от творческой неудачи или страховка от некой цензуры? Снимем побольше, чтобы потом точно вышло нормально.
Что-то получается, что-то не получается.
Философский ответ.
Тем не менее, мы продолжаем это делать.
Есть еще Ру-тубовский проект Вани Плечева про парня, у которого квартира осталась на неделю… Что это за история, чем она зацепила, когда она выйдет? Какова в ней главная фишка?
Мы работаем сейчас с Рутубом. Это молодежное авторское кино. Ваня, в хорошем смысле этого слова, в душе ребенок, это полностью их с соавтором концепт. Мы изначально предлагали чуть-чуть другое. Он все переиначил, говорил «ребят, должно быть так». И вот своей безумной энергетикой, своим невероятным пониманием того, что происходит в душе мальчишки, он нас купил. Юность – это же просто оголенные нервы и какая-то красота, на которую приятно смотреть со стороны. Когда тебе кажется, что ты не фильм смотришь, а в окно.
Серии коротенькие, по 12 минут, но они заставляют отвлечься от серьезных проблем, нырнуть в историю с головой.

Давайте, чтобы закольцевать, вернемся к автоматизации. Все-таки было огромное количество попыток: были «Фильм-тулс», «КиноЛифт» и так далее. Вот, собственно, что вас отличает — кроме того, что вы системная компания, за вами стоит холдинг и у вас длинный горизонт планирования? Почему они не доплыли, а вы доплывете?
Во-первых, мы объединяем всех участников процесса и даем возможность создания корпоративных аккаунтов. Мы следим за тем, чтобы пользователи, которые принимают участие в активностях на платформе, получали обратную связь, чтобы не было ощущения «отправки в пустоту». Во-вторых, мы верим в то, что если сделать хорошо и удобно, то люди будут пользоваться.
Жан Просянов